Deep Green Resistance el Libro
Estrategia para Salvar el Planeta

ÉXITO Y FRACASO

El problema clave al identificar las estrategias exitosas reside en la diferencia del contexto histórico de la resistencia con el presente. A menudo, los objetivos son diferentes. Existe una diferencia entre destruir y expulsar a un poder exterior, obligar al poder a negociar u ofrecer concesiones y desmantelar un sistema doméstico de poder o economía. Dichas diferencias son la razón por la que hemos empleado relativamente pocos movimientos anti-colonialistas como caso de estudio; su contexto y estrategia son demasiado diferentes.

M.R.D. Food escribe que durante la ocupación de Europa, "cuando existía la posibilidad de que una gran fuerza partidista pudiera establecerse, las personas empezaban a solicitar armas pesadas" en lugar de las armas automáticas que solían recibir. Pero la artillería siempre quedaba corta en las primeras líneas de combate de los conflictos convencionales, su presencia cortaba drásticamente la movilidad de los grupos de resistencia y las municiones eran difíciles de conseguir. "Los cuerpos de la resistencia que gritaban por la artillería eran víctimas de la falacia del baluarte nacional ... y de la idea anticuada que los soldados debían de permanecer de pie y luchar. Usualmente, el soldado irregular es mucho más útil para la causa si huye corriendo y lucha en otro momento y lugar de su propia decisión".¹⁶

Los integrantes de las Panteras Negras identificaron un problema similar con su estrategia, especialmente con su hábito para equipar oficinas y casas para usarlas de pseudo-fortalezas. Curtis Austin explica que, "utilizar las oficinas dentro del ghetto como base de operaciones también fue una equivocación. Como organización paramilitar, no debió de adoptar la defensa de unas oficinas claramente vulnerables parte de su política. Sundiat Acoli repitió estos sentimientos cuando hizo notar que esta política "atoró al movimiento de las Panteras Negras adoptando la posición imposible de ganar de establecer defensas estacionarias de las oficinas de las Panteras Negras ... las fuerzas militares pequeñas jamás debieron adoptar como acción general la posición en la que debían defender estaciones fijas de oficinas, casas, edificios, etcétera. La frecuencia y con la que fueron acorralados y atacados debió guiarlos hacia el desarrollo de políticas que les hubiera permitido cambiar de cuartel general a loca localización con rapidez y sigilo. En su lugar, el grupo principiante constantemente se encontraba defendiendo fortificaciones de costales de arena y oficinas hasta que sus suministros limitados de municiones se agotaban".¹⁷

Al principio, la estrategia del Weather underground y los Estudiantes para una Sociedad Democrática (ESD) ignoraron de manera similar la importancia del elemento sorpresa al planear acciones que anunciaban y promovían de antemano los conflictos abiertos con el estado y la policía. Estas acciones fueron criticadas por otros grupos del momento. Ron Jacobs escribe que, "desde el punto de vista de los yippies, la idea de establecer una fecha para la batalla contra el estado era ridícula: le proveía a la policía la información necesaria para contraatacar con una mayor capacidad y también eliminaba el elemento sorpresa, la cual era la única ventaja de los activistas ... Al señalar las diferencias entre lo planeado, la violencia ofensiva del Weatherman y la versión espontánea y defensiva de los Yippies, Abbie Hoffman dijo de las confrontaciones de los Weatherman, ‘Violencia Gandhiana para lograr el elemento que purgue la culpa a través de ser un testigo moral‘".¹⁸ (Este análisis es interesante, si acaso sorpresivo y un poco irónico, dado la propensión de los Yippies por las acciones simbólicas y teatrales.)

Uno de los ejemplos más notables de este problema fue la manifestación del 1969,"Days of Rage" (Días de Furia) en Chicago. De acuerdo con el Weatherman John Jacobs, el propósito de los Días de Furia era confrontar las fuerzas del estado y "atragantarlos con guerras en sus estúpidas gargantas fascistas y con ello, demostrarles que lo hacíamos mucho mejor que ellos, tanto tácticamente como estratégicamente, conformados por la población".¹⁹ Jacobs le dijo a las Panteras Negras que 25,000 manifestantes se presentarían.²⁰ Sin embargo, sólo cerca de 200 se presentaron, y enfrentaron a 1,000 policías entrenados y equipados. En un discurso del día marcado, Jacobs cambió de táctica y explicó la importancia de luchar por razones justas y morales (en lugar de razones tácticas o estratégicas): "Gente, probablemente perderemos hoy ... Realmente no tenemos que ganar aquí ... el sólo hecho de que estemos dispuestos a luchar contra la policía es una victoria política".²¹ Los manifestantes empezaron un alboroto, rompieron los cristales de algunas patrullas de la policía y unos aparadores comerciales, pero también algunos automóviles al azar, una peluquería y las ventanas de unas casas de ingreso medio y bajo²², no fue una demostración de un estrategia y tácticas superiores. Rápidamente, la policía disipó a los manifestantes con gas lacrimógeno, macanas y balas. En los días siguientes, casi 300 personas fueron arrestadas, incluyendo la mayor parte del Weather Underground y los líderes de los Estudiantes por una Sociedad Democrática. Las Panteras Negras, quienes no temían la violencia policial, denunciaron que los hechos fueron estúpidos y contraproducentes. Por lo menos, el Weather Underground mostró haber aprendido la lección cuando se volvieron un movimiento clandestino y emplearon tácticas mejor adaptadas al conflicto asimétrico. (Qué tan efectivas fueron sus tácticas mientras operaron como movimiento clandestino es otra cuestión).

Todo esto nos lleva al segundo problema estratégico más común de los grupos de resistencia. Aunque su motivación y valores puedan ser laudables y aunque no cuestionemos su compromiso revolucionario, muchos grupos de resistencia sencillamente han fallado al elaborar una estrategia y objetivos consistentes. Para poder verificar la viabilidad de una estrategia, tiene que tener un punto final muy bien descrito al igual debe detallar un camino o pasos razonables que conecten la implementación de la estrategia con el punto final.

Algunas personas lo llaman el facto "de A a B". ¿Acaso la estrategia propuesta en realidad establece un camino razonable entre el punto A y el punto B? Si no puedes explicar como la estrategia pueda funcionar o cómo se debe implementar, ciertamente no podrás evaluar efectivamente la estrategia.

Parece ser extremadamente obvio cuando se pone en estos términos, pero una auténtica estrategia de A a B a menudo es una carencia entre los grupos de resistencia. Los problemas pueden parecer insuperables, el riesgo de que el grupo se divida es tan preocupante, que muchos movimientos tambalean, motivados por un profundo sentimiento de justicia y en algunos casos por la necesidad de contraatacar. Pero esto nos lleva a pensamientos de corto plazo y pequeña escala y muy pronto la resistencia deja de ver la totalidad de la estrategia y sólo algunas tácticas.

Este problema no es nuevo. M.R.D. Foot lo describe en sus escritos sobre la resistencia contra los Nazis durante la ocupación de Europa. "Los clandestinos con menor entrenamiento fueron más culpables por la pérdida del objetivo en la agitación del trabajo subversivo, y perseguir las acciones más fáciles por realizar y obviamente más exasperantes para el enemigo, sin estar seguros del lugar más probable que los llevaría ese curso de acción".²³

Resulta bueno y valiente querer luchar contra la injusticia, pero la resistencia que sólo contraataca en una base fragmentada sin una estrategia a largo plazo perderá. A menudo la pregunta de la estrategia real ni si quiera forma parte de la discusión. Jeremy Varon escribió en su libro basado en el Weather Underground y la Facción del Ejército Rojo Alemán que "los radicales de los años 60 estaban motivados por un impulso apocalíptico que descansaba sobre la cadena de los supuestos: que el orden existente estaba completamente corrupto y debía ser destruido; que esa destrucción daría a luz a algo radicalmente nuevo y mejor; y que la naturaleza trascendental de este salto terminaría en un futuro en su mayor parte en blanco o una utopía inimaginable".²⁴ Ciertamente estaban en lo correcto que el orden existente era (y todavía lo es) completamente corrupto y profundamente destructivo. La idea de que su destrucción inevitablemente nos llevaría a algo mejor para los estándares humanos convencionales es un terreno más resbaloso. Pero el problema principal está en el profundo hueco entre su estrategia y objetivos. Virtualmente carecían de un plan que fuera más allá de sus decisiones de tácticas, las cuales, en el caso del Weather Underground, se volvieron en su mayor parte de naturaleza simbólica a pesar de su uso de explosivos. Sus creencias apocalípticas carentes de sentido crítico sobre la naturaleza de la revolución (algo que han compartido con muchos otros grupos militantes) casi garantiza que fracasarían en el desarrollo de una estrategia a largo plazo, un problema al cual regresaremos después.

Resulta muy interesante, y con suerte iluminador, que un grupo como el Weather Underground logró tantas cosas bien pero fracasó completamente desde la perspectiva estratégica. Seguimos regresando a ellos para criticarlos, no porque sus acciones hayan estado necesariamente equivocadas, pero porque estaban el camino correcto de muchas otras formas. Como grupo clandestino, la organización internacional del Weather Underground estuvo muy desarrollada y fue muy efectiva. Y su deseo de llevar la guerra a casa, su compromiso con la acción, superó por mucho a los agitadores izquierdistas que se manifestaban contra la Guerra de Vietnam.

Pero como Varon observó, "El optimismo de los radicales americanos y de Alemania Occidental por la revolución se basó en parte por su interpretación de eventos, lo cual prometía un cambio dramático. Debatieron sobre la estrategia revolucionaria, y su activismo de manera general, sugería cómo sería la naturaleza de la sociedad por venir. Pero jamás especificaron como la agitación los llevaría al cambio radical, como es que iban a tomar el poder, o como reorganizarían sus políticas, cultura y economía después de la revolución. En su lugar, se dirigieron por un sentido fuerte de la indignación y una fe elaborada en que la crisis salida del caos emergería una sociedad nueva. De esta manera, tradujeron su creencia en la revolución como una necesidad política y moralmente necesarias hacia el sentido equivocado que la revolución era probable o incluso inevitable".²⁵

Todo esto nos lleva a una tercera falla en común de la estrategia de resistencia, un exceso de esperanza. Obviamente, ahora sabemos que la revolución americana de los años 60 estaba lejos de ser inevitable. ¿Entonces por qué el Weather Underground junto con otros, creyeron que sí lo era? Hasta cierto punto, este tipo de optimismo sin fundamentos es un mecanismo de supervivencia. Los grupos de resistencia están contra enemigos poderosos y creer que la victoria deseada es de alguna manera inevitable puede ayudar a la moral. También puede estar equivocado. Debemos recordar al ex-presidiario James Stockdale, una "lección muy importante": "Jamas confundas la fe de que al final prevalecerás, la cual no puedes perder, con la disciplina de confrontar los hechos más brutales de tu realidad actual, sea la que sea".²⁶

Otro factor lo conocemos como el efecto burbuja o silo. Las personas tienden a auto-organizarse en grupos de personas con los que comparten algo en común. Esto puede llevar a que los activistas terminen rodeados de personas que comparten las mismas creencias e incluso a que se aíslen socialmente de aquellos que no las compartan. Eventualmente, el pensamiento grupal ocurre y las personas empiezan a creer que hay más personas que comparten sus perspectivas más de lo que en realidad lo hacen. Este punto está a un pequeño paso de sentir que un gran cambio es inminente. Esto es especialmente cierto si el objetivo es nebuloso y difícil de evaluar.

Esta falsa creencia que "la revolución es próxima" difícilmente se limita los años 60 o a grupos izquierdistas, por supuesto. Incluso los disidentes alemanes de la Segunda Guerra Mundial como Carl Friedrich Goerdeler, un político conservador pero anti-Nazi, cayó presa de la mismo malentendido. Allen Dulles escribió: "A pesar de la realización de Goerdeler del peligro Nazi, de gran manera subestimó la robustez de las fuerzas relativamente débiles en Alemania contra las que se oponían. De temperamento optimista, se le guió a creer que los planes eran realidades, que las buenas intenciones eran hechos sólidos. Como revolucionario, posiblemente fue poner demasiada confianza sobre la habilidad de los demás para actuar".²⁷

De manera significativa, pero quizás no sorprendente, su inocencia no sólo se tendió hacia potenciales elementos de la resistencia pero incluso a Hitler. Antes del complot del 20 de ulio, creía firmemente que si tan sólo pudiera conocer y platicar con Hitler, que podría convencerlo de manera racional de admitir que su comportamiento era erróneo y que resignara. Apenas sus amigos pudieron detener sus intentos en más de una ocasión, lo cual obviamente habría sido ridículo y peligroso para la resistencia por el plan de asesinato de Hitler.²⁸ Por supuesto, la Alemania Nazi no fue un "gran malentendido" y después del fallido golpe de estado, Goerdeler fue arrestado, torturado durante meses por la Gestapo y luego ejecutado.

La cuarta falla estratégica común fue el fracaso para negociar adecuadamente la relación entre las operaciones de los movimientos expuesto y clandestino. Abordamos ese punto un número de ocasiones en la sección concerniente a la organización. Mucho grupos, notablemente las Panteras Negras, fracasaron para implementar un cortafuegos adecuado entre el movimiento expuesto y clandestino. Pero no sólo estamos hablando de divisiones y separaciones organizativas; la historia de la resistencia ha mostrado una y otra vez el reto estratégico mayor de la coordinación cooperativa entre movimiento expuesto y clandestino.

Esto tiene mucho que ver con la construcción del apoyo y solidaridad mutua. En sus primeros años, el Weather Underground fue notablemente terrible en esto. Su actitud y retórica era agresivamente militante. La organización, en las palabras de sus propios miembros (escritas después de los hechos), tenían una "tendencia a considerar que sólo los bombardeos o la toma de armas era revolucionario, con la glorificación de mientras más pesado mucho mejor", una actitud que incluso alejó a otras organizaciones revolucionarias armadas como las Panteras Negras.²⁹ En efecto, el Weather Underground hubiera buscado deliberadamente la confrontación por la confrontación incluso contra personas con las que habían profesado alianza. Por ejemplo, en una acción durante la Guerra de Vietnam, los miembros del Weather Underground fueron a una playa preferida por la clase trabajadora de Boston y erigieron una bandera del Vietcong, sabiendo que muchas de las personas en la playa tenían familiares en las fuerzas armadas de los EU. Cuando quedaron rodeados, en lugar de discutir sobre la guerra, elevaron la agresividad hasta una gran tensión, creyendo de manera idealista que después de una pelea, ambos bandos se dirigirían a una cantina para tener una conversación seria. En su lugar, el Weather Underground recibió una paliza.³⁰

Ahora, hay algo que debemos decir al momento de empujar los límites de la resistencia "legítima". Debemos decir algo para darle a los miembros dudosos de la resistencia una patada, o por lo menos un buen ejemplo a seguir, cuando deberían estar haciendo las cosas de mejor manera. Peso no es lo que hizo el Weather Underground. En parte el problema radicó en su falta de una estrategia clara y fácil de poner en palabras. En sus memorias, el anarquista Michael Albert relató la historia de cuando le preguntaron que atendiera a una acciones iniciales del Weather Underground para que pudiera ver lo que hacían. "Casi diez de nosotros en las cercanías, nos apachurramos en un vagón del metro que se dirigía a la parada más cercana a los dormitorios de la Universidad de Boston. Mientras estábamos en el metro, uno de los Weather, actuando bajo un arreglo previamente acordado, se levantó de su asiento para dar un discurso a la audiencia cautiva de los que usaban el metro. Nerviosamente gritó ‘el país apesta, a la fregada‘ y rápidamente se sentó. Esa fue toda la acción. Esa fue su maldita enchilada".³¹ ¿Qué se supone que van a hacer las personas a partir de esto? En contraste, ninguna de las personas que leyó Los Diez Puntos del Plan del Partido de las Panteras Negras (Black Panther Party’s Ten Point Plan) tuvo alguna confusión con respecto a su estrategia y objetivos.

Pero las acciones más inefectivas del Weather Underground en el área del movimiento expuesto versus el clandestino, fueron aquellas que en efecto sí dañaron las organizaciones del movimiento expuesto. Sus acciones con los Estudiantes para una Sociedad Democrática (ESD) son un ejemplo primordial. Los ESD fue una organización muy amplia que recibió un gran apoyo, el cual se concentró en la democracia participativa, acción directa y desobediencia civil no-violenta a favor de los derechos civiles y en contra de la guerra. Antes de la formación del Weather Underground, el grupo llamado Revolutionary Youth Movement (Movimiento Revolucionario de la Juventud), liderado por Bernardine Dohrn, quien eventualmente fue líder del Weather Underground, en esencia secuestraron el movimiento de los ESD. Ganaron el poder en la convención nacional del ESD de 1969 y expulsaron a los miembros de la facción rival (Partido del Trabajo Progresista y la Alianza de Estudiantes Trabajadores). Tenían la esperanza de empujar a la organización entera hacia acciones más militantes, pero su golpe maestro causó una división de la organización, la cual se desintegró rápidamente en los años siguientes. Desde esas décadas, ninguna organización izquierdista de estudiantes ha logrado siquiera acercarse a la escala de los ESD.

El punto es que el Movimiento Revolucionario de la Juventud tomó a un grupo funcional del movimiento expuesto y lo destruyó. La exaltación por la militancia del Weather Underground fue una intromisión para el cambio radical y causó un retraso permanente en los esfuerzos populares de organización izquierdista. Lo que los miembros del Weather Underground fallaron en comprender es que no todas las personas van a participar en el movimiento clandestino o la resistencia armada y que no es necesario que lo hagan. Los movimientos por los derechos civiles y anti-guerra fueron lugares apropiados para que las personas dispuestas a tomar acción intentaran construir movimientos no-violentos masivos, donde se llevaba a cabo el trabajo más importante y donde ESD fue un grupo crucial por su labor. Los grupos expuestos y clandestinos se necesitan el uno al otro y deben de trabajar en tándem, tanto de manera organizativo como estratégica. Resulta ser un gran error estratégico para cualquier facción, ya sea del movimiento expuesto o clandestino, descartar la otra mitad del movimiento. Destruir arrogántemente una organización funcional es mucho peor.

El punto de cambio en la estrategia del Weather Underground entre el uso de violencia versus la no-violencia fue la explosión de la casa adosada de Greenwich Village. En la primavera de 1970, una célula clandestina estaba construyendo bombas como preparativo para un plan de ataque a un evento social para oficiales de bajo rango en una base militar cercana. Sin embargo, una bomba detonó prematuramente en el sótano, matando a tres personas, lastimando a otras dos (que huyeron) y destruyendo la casa. Después de la explosión, el Weather Underground tomó un acercamiento a las bombas que podríamos llamar no-violento, sólo atacaron símbolos de poder como el Pentágono y el edificio del Capitolio, pero se desviaban para estudiar la escena antes de la detonación para asegurarse que no hubiera casualidades humanas.